intelligence émotionnelle et managers

La flexibilité du travail : intelligence émotionnelle et managers.

Temps de lecture : 2 minutes et 32 secondes

L’hyper flexibilité future du travail va demander aux managers de changer leurs approches d’encadrement en construisant de nouveaux schémas organisationnels et culturels en développant une part d’intelligence émotionnelle, afin que les entreprises puissent répondre à une population d’actifs pour lesquels la « liberté » de s’organiser grandit, parallèlement à  l’évolution des outils techniques de communication.

La flexibilité du travail dans les entreprises.

En effet, dans certains domaines d’activités et déjà pour nombre de cadres, nous parlons aujourd’hui de « Blurring », (effacement des frontières entre vie pro et perso) sans que pour autant ces acteurs, qui parfois accentuent ce système en évoluant dans des entreprises adeptes du « flexoffice » soient dans des positions difficiles. Au contraire, il semblerait que pour nombre de nos récentes générations d’actifs, ces organisations personnelles correspondent plutôt à un désir d’équilibre visant à une réelle harmonie. On peut alors s’occuper de ses enfants, de sa famille, tout en respectant ses engagements dans un cadre flexible personnel et totalement choisi pour partie. Un réel bien être pour les salariés qui gagnent en une baisse considérable du stress lié aux organisations parfois très lourdes entre vie pro et perso. Par contre, ce choix demande une capacité d’autonomie importante pour construire sa participation aux projets et en respecter les étapes.

Les entreprises de demain devront donc s’interroger aujourd’hui sur ces désirs de vivre autrement le rapport au travail. Comment maintenir identité professionnelle, culture d’entreprise et appartenance pour les entreprises de demain ?

Et le manager dans tout ça ! Place à l’intelligence émotionnelle …

Cela va demander à nos managers de quitter leurs représentations professionnelles classiques pour accompagner ces évolutions sociétales. Il va s’agir de faire bouger les représentations des managers afin que ceux ci deviennent les acteurs capables de travailler avec des DRH qui vont expérimenter ces nouvelles organisations en les co-construisant avec leurs salariés.

Quelles compétences ces « encadrants du futur » devront ils mettre en œuvre pour ce faire ?

La réponse se trouve très certainement dans l’émergence de l’intelligence émotionnelle et de situation. C’est une alchimie complexe qui requiert une bonne connaissance de ses propres émotions et un désir de comprendre les émotions de ses collaborateurs tout en étant capable d’ajuster pertinemment ses actions aux réalités que demande le terrain. Les compétences seront celles d’un expert de l’improvisation émotionnelle constructive.

Sans passer par le « tout émotionnel », il va s’agir d’être en capacité d’intégrer ces nouveaux schémas de travail tout en préservant la création des liens qui ne seront plus réglés par des cadres fixes mais par des projets sans cesse renouvelés. Déontologie et éthique deviendront les maîtres mots d’un code de conduite pour nos managers exerçant alors leurs fonctions, dans ce cadre flexible, en transmettant les valeurs de l’entreprise. Leurs pratiques managériales deviendront vectrices de sens et d’appartenance aux collaborateurs.

Des  règles semblent à respecter :

Ne pas tout accepter en termes de flexibilité  « comme si tout était possible ».

Des pratiques de « bons sens » devront être imposées car la cohérence globale dépendra de la mixité entre les libertés individuelles d’organisation et les nécessités de partager régulièrement des espaces de pensées, de réflexions, de créativité, de définition des actions, de doutes et de satisfactions avec tous les acteurs des projets. Le « tout virtuel » a des limites émotionnelles, et il y a besoin de « transfert de travail » donc d’éprouver des affects pour se sentir vivant et désirant. Ces liens aux autres, de quelques natures qu’ils soient sont indispensables à tout développement personnel et/ou professionnel. Ils ne peuvent se construire sans la réelle présence des autres. (on peut depuis longtemps constater les distances et incompréhensions multiples et délétères qui se sont produites lorsque les acteurs se sont emparés du « tout mails » plutôt que de prendre trois minutes pour échanger avec son voisin de bureau !!).

C’est de cette capacité des entreprises à interroger régulièrement ses organisations pour les adapter aux projets et aux nouveaux besoins de ses collaborateurs que dépendra la possibilité de s’attacher et de catalyser les talents et compétences nécessaires à leurs réalisations, tout en préservant intelligemment une continuité des liens entre leurs collaborateurs.

A propos de l'auteur :

CONSULTANTE RH et PSYCHANALYSTE, j'accompagne les femmes et les hommes de vos équipes pour un mieux vivre ensemble au travail.

a écrit 18 articles sur le blog du cabinet RH.

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